A finales de los 90, Reed Hastings quien había fundado y dirigido Pure Software el año 1991 y ya la había vendido, ordenando entre sus cosas se dio cuenta de que tenía una película en arriendo que no había entregado a Blockbuster, sus multas fueron lo suficientemente altas para  indignarlo y después pensar que existían otras formas de ver cine en casa.  Lo que viene después es tal vez, una de las mayores revoluciones de la industria cinematográfica y televisiva en los últimos veinte años.

Netflfix, fundada a fines de los 90 por Marc Randolph y Redd Hastings era un videoclub en línea,   el cual se arrendaban las películas (DVD),  despachando  a domicilio por una suscripción fija mensual, algo distinto a los arriendos por pelicula que nos tenía acostumbrado Blockbuster. . Pocos años pasaron para que este emprendimiento creciera e  internacionalizara el año 2010;  donde actualmente tiene más de 180  millones de suscriptores en el mundo, con oficinas en:  Europa, Oriente, Canadá, EE. UU y Brasil.

¿Qué paso en esos 10 años? Reed Hastings y la escritora Erin Meyer nos cuentan en:  Aquí no hay Reglas de Conecta una revolución de esas que pocas veces se ven en las culturas organizacionales. Esta empresa fruto de una crisis de las punto COM, el año 2001,  debió reducir drásticamente su planilla de empleados. Frente a la pregunta de a quien despedir, Reed y Erin no tenían una respuesta que justificara su decisión;  todos ellos servían y todos hacían bien su trabajo, entonces ¿Qué criterio aplicar? Hay que reducir la planilla y los recursos no son lo suficiente, Netflix podía quebrar. Patty McCord directora de recursos humanos de Netflix y Redd Hastings se encerraron para buscar una solución, la que sería el principio de un cambio  organizacional más grande que  Netflix hoy,  y que actualmente es observado y adquirido por muchas organizaciones internacionales y Startup  principalmente de  Silicon Valley

La densidad de talento sería la respuesta. Netflix opto por quedarse con lo extraordinario de su equipo, con lo sobresaliente. Poco tiempo después verían que sus resultados serian los mismos y mejores con menos datación en la empresa. Esta acumulación de densidad de talento sería el inicio de un plan que fomentaba la sinceridad y  la reducción de controles. Estos tres pasos señalados son el corazón de su cultura, la cual es desmenuzada por los autores de este libro.

Erin Meyer fue contactada por Reed para co escribir este libro, como dice él por dos razones. Por ser la autora de Cultura Map Breaking Through the invisible boundaries of global. Libro que fue un éxito y referente para muchos en silicon balley. Y porque la cultura de honestidad de Netflix no permitiría una escritura sin una mirada desde afuera de la organización, que pudiera  confirmar y explicar estas teorías que hasta entonces (TODAVÍA) son consideradas como una locura o simplemente una cortina de humo para algunos.

Netflix ha sido importante por varios aspectos, y el libro lo explica con claridad. Pero, las cuatro transiciones de la industria centrales según sus autores, las cuales lea han permitido crecer a la velocidad de estos tiempos, son las siguientes:

1. Del DVD por correo a emitir viejas series de televisión y películas por internet.
2. De emitir contenido antiguo por internet a lanzar contenido nuevo y original (como House of Cards) producido por estudios externos.
3. De adquirir contenidos de estudios externos a crear un estudio propio que produce series y películas laureadas (como Stranger Things, la casa de papel y La balada d Buster Scuggs)
4. De limitarse al territorio estadounidense a convertirse en una empresa internacional que entretiene a la población de ciento noventa países.

 Estas  transiciones poco usuales en un periodo tan acotado y con tanto éxito, obedecen a un sin número de razones y factores.  Reed Hastings y Erin Meyer explican tal vez la que sea su mayor o mejor razón “Libertad y Responsabilidad” L y R como dicen en Netflix.

Que pensaría si le dijeran que:  sus vacaciones son ilimitadas,  no hay fechas ni negociaciones y  menos mínimos y máximos,  simplemente existen y es su deber tomárselas, ya que si no lo hace quiere decir que está haciendo mal su trabajo. O bien, que pensaría si le dijeran que usted debe criticar abiertamente a su jefa en la reunión, es más que parte de los contenidos de la tabla de reunión fueran las críticas. Y  si le tocara una evaluación en 360º,  donde tenga que responder sobre el trato que entrega su dirección y la calidad de su trabajo,  incluso,  fuera a una reunión ampliada y el CEO de la organización, quien fue criticado fuertemente,  partiera la exposición mostrando la evaluación en 360º  que le hacen los trabajadores, destacando  las negativas y lo que debe cambiar comprometiéndose frente a la audiencia. Incluso, si le contaran que el CEO de su organización que tiene 10.000 trabajadores no tiene oficina, porque le gusta trabajar diariamente en la oficina de los demás, rotándose durante todo el año, y  el mismo se reúne anualmente con todos los jefes de departamentos  a nivel mundial,  individualmente,  para conocer sus requerimientos.

Netflix, durante estos años ha desarrollado una serie de políticas internas que configuran esta libertad. Porque negociar un salario dice Reed si tenemos a los mejores profesionales en sus perfiles. Una vez al año a cada profesional se le  ajusta su sueldo, sobrepasando el honorario más alto del mercado según su perfil,  simplemente se cambia  es u derecho. De la misma manera aplican la política donde cada jefe de unidad resuelve sus gastos, no hay límites ni toma de decisiones jerárquicas ni protocolos que determinen la toma de decisiones económicas. Netflix no tiene política de gastos, fue eliminada y remplazada por el criterio de cada jefe de unidad.

Hastings, fue  muy acertado e inteligente  al invitar a Meyer a escribir este libro. La misma autora comienza sus líneas planteando la desconfianza o bien la incertidumbre sobre un método de trabajo que no tiene reglas, pues todas las organizaciones las tienen. La autora se sorprende con la libertad que circula el CEO por Netflix, pasando días sin tomar grandes decisiones, apoyando y conteniendo un liderazgo altamente distributivo con niveles de empatía pocas veces visto.

Alternando cada capítulo,  los autores despliegan esta historia muy entretenida y necesaria,  para conocer una cultura organizacional que fomenta la realización personal frente a todas las cosas. Anécdotas como  la compra del documental ICARO, el cual se pagó más del doble que el precio de mercado (USD4,6M) sin autorización de ningún directivo. O bien, el choque de lo que se entiende por franqueza y crítica constructiva  en los países bajos,  tan distinta a Brasil.

Dirigir con contexto,  es la receta de Hastings, situando  la cultura local como el centro del desarrollo de la organización. Por eso la creación de tantos contenidos de LATAM, con el objetivo de empatizar con una audiencia cada vez más exigente. La audiencia quiere ver  sus historias. 

Este libro es entretenido y muy necesario para aquellos que dirigen algún equipo de trabajo, sus recetas son guías para encontrar nuestras propias respuestas. Hastings tiene plena conciencia que al trabajar en la industria creativa, la cual carece gran parte de contingencia y problemas vitales, le permite centrar “la cultura” como un motor orgánico. Aquí están los mejores dice, además son los que más se divierten y aprenden. ¿Por qué de eso se trata o no?.  Aquí,  no hay reglas esta  lejos de la biografía de nuestra industria creativa local, la cual carece muchas veces de profesionalismo, y talento ejecutivo, en algunos casos llega a ser patética.

Usted podrá no gustarle Netflix, podrá incluso no interesarle las industrias creativas. Y menos el cine o la televisión. A pesar de eso, aquí tenemos una revolución organizacional que es entregada desde el mercado, la cual está cambiando la formas de liderazgo y las estructuras actuales. Ya no se trata solo de organizaciones planas, sino de Libertad y Responsabilidad.

Nicolás Fontaine 

Faro De La Nueva Extremadura

9 de marzo 2021